Решение Городской Думы г. Ульяновска Ульяновской области от 08.09.2015 № 102

для ЕНВД — улучшение предпринимательского климата в городе и стимулирование самозанятости.

Наибольший потенциал увеличения налоговых доходов бюджета лежит в увеличении доходов от налогов на совокупный доход и имущество, поступления от которых находятся на достаточно низком уровне по сравнению с городами сравнения. Доходы от НДФЛ находятся на среднем в группе показателе в 5 тыс. рублей на человека.

Рисунок 167 — Доходы от НДФЛ, налогов на совокупный доход и на имущество

Наибольший потенциал увеличения налогов на совокупный доход  лежит в увеличении доходов от ЕНВД, поступления от которого в размере 591 рубля на человека отстают от среднего значения в 678 рублей. Доходы от ЕСН и от налога от выдачи патентов выше среднего по городам сравнения.

Рисунок 168 — Доходы от ЕНВД, ЕСН и от налога от выдачи патентов

Наибольший потенциал увеличения налогов на имущество лежит в увеличении доходов от земельного налога, поступления от которого более чем в два раза меньше, чем лидирующем в группе сравнения Владимире. Доходы от налога на имущество физических лиц составляет 124 рубля на человека, что на 30 рублей ниже, чем среднее значение показателя в группе сравнения.

Рисунок 169 — Доходы от налога на имущество и от земельного налога

Наибольший потенциал увеличения неналоговых доходов лежит в увеличении доходов от использования муниципального имущества, поступления от которого в 800 рублей на человека заметно уступают почти всем городам сравнения. Также на низком уровне находятся и доходы от штрафов.

Рисунок 170 — Доходы от использования муниципального имущества, от продажи активов и от штрафов

В части увеличения доходов от использования муниципального имущества наибольший потенциал лежит в увеличении доходов от арендных выплат. На сравнительно высоком уровне находятся доходы от дивидендов, уступая лишь Ярославлю, и доходы от МУПов, незначительно уступая лишь Рязани.

Рисунок 171 — Доходы от дивидендов выше среднего, от арендных выплат, от МУПов и от прочих поступлений в бюджет

Наибольший потенциал увеличения доходов от арендных выплат лежит в увеличении поступлений от передачи муниципальных земель в аренду, которые составляют 538 рублей на человека, что заметно ниже среднего по группе значения в 905,6 рублей. Также на низком уровне находятся и доходы от аренды муниципального имущества.

Рисунок 172 — Доходы от аренды земли и имущества

Анализ привлечения городами сравнения субсидий в 2013 году позволяет говорить о том, что Ульяновску не удалось привлечь субсидии по таким важным направлениям, как обеспечение жильем молодых семей, капитальный ремонт жилья, оборудование спортплощадок, программы по энергосбережению, модернизация школьного образования.

Некоторый объем субсидий был привлечен для поддержки МСБ, строительства госсобственности, обеспечения жильем жителей села и проч.

Субсидии относительно большого объема удалось привлечь в строительство дорог, закупку общественного транспорта, модернизацию дошкольного образования и реализацию Федеральных целевых программ.

В отличие от Ульяновска, городам сравнения удается активно привлекать субсидии и субвенции бюджетов верхних уровней для ускорения своего развития. Город занимает последнее место по субсидиям на душу населения и третье с конца — по субвенциям.

Рисунок 173 — Объем субсидий и субвенций на душу населения

Ульяновску относительно хорошо удается привлекать субсидии на строительство дорог и закупку общественного транспорта, модернизацию дошкольного образования и реализацию ФЦП.

Рисунок 174 — Объем субсидий на строительство и содержание дорог, на модернизацию дошкольного образования и на реализацию ФЦП

Ульяновск существенно отстает от городов сравнения по привлечению субсидий на поддержку МСБ, строительство госсобственности, обеспечение жильем жителей села и по прочим статьям.

Рисунок 175 — Объем субсидий на поддержку МСБ, на строительство госсобственности, на обеспечение жильем жителей села и проч.

В 2013 году Ульяновску не удалось привлечь субсидии на обеспечение жильем молодых семей и капитальный ремонт жилья. Для сравнения в Калуге объем субсидий на обеспечение жильем молодых семей составил 179 рублей на душу населения. На капитальный ремонт в Туле было выделено 700 рублей на душу населения из Фонда ЖКХ и 502 рубля из бюджетных средств.

Рисунок 176 — Объем субсидий на обеспечение жильем молодых семей и на капитальный ремонт

В 2013 году Ульяновску не удалось привлечь субсидии на оборудование спортплощадок, программы по энергосбережению и модернизации школьного образования. В то же время в Новоульяновске на оборудование спортплощадок было выделено 1 127 рублей на душу населения, в Пензе — 111 рублей на энергосбережение, во Владимире — 222 рубля на модернизацию школьного образования.

Рисунок 177 — Субсидии на оборудование спортплощадок, программы по энергосбережению и модернизацию школьного образования

Наблюдается стабильный рост недоимки практически по всем видам налогов. В 2014 году недоимки выросли по всем видам налогов, кроме НДФЛ. В связи с этим необходимо провести аудит мероприятий по сокращению задолженности по налогу на имущество физических лиц и земельному налогу.

Рисунок 178 — Состояние недоимки по видам налогов

2.3.1.2.     2.3.1.2.     Ключевые выводы по результатам анализа доходной части бюджета города Ульяновска

Основными доходными статьями бюджета Ульяновска являются субвенции из вышестоящих бюджетов и НДФЛ.

По относительному уровню доходов бюджета Ульяновск отстает от большинства городов сравнения, что связано с относительно низким уровнем налоговых доходов и доходов от безвозмездных поступлений вышестоящих бюджетов.

В сравнении с другими городами наибольший потенциал роста доходов бюджета Ульяновска лежит в повышении доходов от НДФЛ, земельного налога и использования муниципального имущества.

2.3.1.3.     2.3.1.3.     Анализ расходной части бюджета

Образование, национальная экономика и общегосударственные расходы являлись основными статьями расходной части бюджета Ульяновска в 2014 году. Расходы на общее и дошкольное образование на 100 % состоят из безвозмездных перечислений государственным и муниципальным организациям.

Рисунок 179 — Структура расходов бюджета Ульяновска

Расходы на дорожное хозяйство составляют порядка 10 %, а на транспорт – порядка 5 % расходов бюджета Ульяновска.

Рисунок 180 — Структура расходов бюджета Ульяновска на национальную экономику

Расходы на другие общегосударственные вопросы составляют порядка 6 %, а на функционирование исполнительной власти – около 2 % расходов бюджета Ульяновска.

Рисунок 181 — Структура расходов бюджета Ульяновска на общегосударственные вопросы

По уровню удельных расходов на душу населения в Ульяновске относительно низкие расходы транспорт и дорожное хозяйство.

Рисунок 182 — Удельные расходы консолидированного бюджета на общегосударственные вопросы, национальную экономику и национальную безопасность

В Ульяновске относительно низкие удельные расходы на образование, физическую культуру, культуру и кино.

Рисунок 183 — Удельные расходы консолидированного бюджета на образование, физкультуру и спорт, кинематографию и социальную политику

В Ульяновске относительно низкие удельные расходы на ЖКХ, охрану окружающей среды.

Рисунок 184 — Удельные расходы консолидированного бюджета на ЖКХ, СМИ, охрану окружающей среды и обслуживание муниципального долга

Ульяновск отстает от большинства городов сравнения по доле расходов  на инфраструктурные статьи в общих расходах бюджета.

Рисунок 185 — Доля расходов на транспорт и ЖКХ

По социальным статьям Ульяновск отстает от большинства городов сравнения по доле расходов на физкультуру и спорт, культуру и кино.

Рисунок 186 — Доля расходов на образование, физкультуру и спорт, кинематографию и социальную политику

Ульяновск находится в числе лидеров по доле расходов на общегосударственные вопросы и СМИ.

Рисунок 187 — Доля расходов на общегосударственные вопросы, обслуживание долга и на СМИ

Ульяновск лидирует по доле расходов на национальную безопасность и правоохранительную деятельность.

Рисунок 188 — Доля расходов на охрану окружающей среды и на национальную безопасность

2.3.1.4.                   2.3.1.4.                   Ключевые выводы по результатам анализа расходной части бюджета города Ульяновска

В связи с низкими показателями доходов на душу населения в Ульяновске наблюдаются относительно низкие удельные расходы практически по всем статьям бюджета.

В сравнении с другими городами наибольшие разрывы в финансировании наблюдаются по таким статьям, как:

физическая культура и спорт — до 10 раз;

социальная политика — до 5 раз;

культура, кинематография — до 4 раз;

национальная экономика, ЖКХ  — до 2,5 раз;

Исходя из сравнительного анализа структуры расходов бюджета в Ульяновске:

относительно высокая доля расходов на образование, общегосударственные вопросы, СМИ, национальную безопасность и правоохранительную деятельность;

относительно низкая доля расходов на ЖКХ, физическую культуру и спорт, культуру и кинематограф.

2.3.1.5.        2.3.1.5.        Анализ баланса бюджета

В 2013 году в Ульяновске наблюдался относительно высокий уровень дефицита бюджета и расходов на обслуживание муниципального долга.

Рисунок 189 — Отношение дефицита к собственным доходам бюджета и расходы на обслуживание муниципального долга

Дефицит бюджета Ульяновска финансируется за счет банковских кредитов, при этом из-за роста процентных ставок в 2014 году долг впервые за 4 года не был рефинансирован.

Рисунок 190 — Объем дефицита бюджета, структура его финансирования и параметры привлечения банковских кредитов

Основным источником финансирования дефицита бюджета в 2013 году были банковские кредиты, бюджетные кредиты городами сравнения практически не использовались.

Рисунок 191 — Объемы финансирования дефицита бюджета за счет банковских кредитов, бюджетных кредитов и изменения остатков средств

2.3.1.6.     2.3.1.6.     Ключевые выводы по результатам анализа баланса бюджета города Ульяновска

В 2013 году в Ульяновске наблюдался относительно высокий уровень дефицита бюджета и расходов на обслуживание муниципального долга. По отношению дефицита бюджета к собственным доходам Ульяновск находился на четвертом из 14-ти мест среди городов сравнения, а по расходам бюджета на обслуживание муниципального долга в доходах бюджета — на шестом.

Дефицит бюджета Ульяновска финансируется в основном за счет банковских кредитов, при этом из-за роста процентных ставок в 2014 году впервые возникли трудности с рефинансированием кредитов. В 2013 году основным источником финансирования дефицита бюджета в городах сравнения, как и в Ульяновске, были банковские кредиты. Бюджетные кредиты городами сравнения практически не предоставлялись.

2.3.2.   2.3.2.   Структура управления развитием города, ключевые «узкие места»

Анализ лучшего международного и российского опыта позволяет выделить десять ключевых элементов системы стратегического управления развитием города

Рисунок 195 — Составляющие элементы системы стратегического управления в городе

Фундаментом являются информационные системы для повышения производительности, человеческие ресурсы и развитие компетенции. «Сердцевиной» системы стратегического планирования является центр стратегического управления, стратегическое управление в подразделениях, исполнительные организации, управление программами и проектами, бюджет, ориентированный результат, система управления эффективностью. Завершающими элементами системы планирования являются архитектура стратегических документов и общественный контроль.

Можно выделить четыре ключевые проблемы существующей системы управления в Ульяновске:

-        отсутствие стратегического планирования и, как следствие, приоритет срочных задач и поручений над плановой работой, недостаточная проработка отчётных документов;

-        фокус бюджета на исполнение текущих обязательств, а не на контроль достижения результатов;

-        отсутствие системы оценки эффективности работы подразделений — подразделения сами формируют целевые показатели в МП, а в некоторых подразделениях преобладает субъективная оценка эффективности работы;

-        низкий уровень оплаты труда муниципальных служащих, не позволяющий удерживать лучших сотрудников; слабая связь вознаграждения с достигнутыми результатами.

Система стратегического управления городом преследует три основные цели:

-        повышение эффективности муниципального управления в городской администрации, повышение качества политики и программ;

-        повышение результативности бюджетных расходов за счёт стратегической ориентации бюджета;

-        достижение более высоких результатов социально-экономического развития, в том числе повышение качества и доступности муниципальных услуг.

Документы стратегического планирования, разрабатываемые на уровне федерации, региона и муниципалитета в России, представлены на рисунке.

Рисунок 196 — Документы стратегического планирования, разрабатываемые на уровне федерации, региона и муниципалитета

На муниципальном уровне разрабатывается стратегия социально-экономического развития муниципального образования (на стадии целеполагания), прогноз социально-экономического развития муниципального образования (на стадии прогнозирования), план мероприятий по реализации стратегии (на стадии планирования).

«Пирамида» стратегических документов Ульяновска показана на рисунке.

Рисунок 197 — «Пирамида» стратегических документов

Проблемы архитектуры стратегических документов наблюдаются как в отношении сбалансированности системы документов, так и в отношении качества отдельных документов.

Текущая система документов не представляет собой целостной стратегии: цели и индикаторы программ и инструментов реализации стратегии не связаны в единую систему. Кроме того, результаты оценки некоторых муниципальных программ указывают на необходимость доработки — особенно в направлении проработки проблем, целей и задач, системы целевых показателей. О низкой степени проработанности говорят и результаты оценки некоторых отчётных документов подразделений. Наконец, компании, будучи объектом регулирования программ, пока слабо вовлечены в процедуры ОРВ.

В Ульяновске необходимо создать большинство стратегических документов верхнего уровня. В стадии разработки находятся стратегия социально-экономического развития МО, план мероприятий по реализации стратегии социально экономического развития МО. Прогноз экономического развития и бюджета города приведен до 2017 года, долгосрочные же прогнозы отсутствуют. Также необходимо разработать генеральный план городского округа. Требуют доработки действующие муниципальные программы развития, так как они не затрагивают промышленность, финансы, информатизацию и туризм.

Рисунок 198 — Необходимые стратегические документы

На городском уровне не реализуются программы повышения эффективности управления финансами, повышения информатизации, развития туризма и энергетики, программы поддержки промышленности.

Рисунок 199 — Распределение муниципальных программ муниципального образования «город Ульяновск» по ключевым секторам экономики

Для анализа было выбрано 5 ключевых муниципальных программ:

1.      Развитие дорожного хозяйства и повышение безопасности дорожного движения на 2014-2016 гг.

2.      Развитие транспортного обслуживания на 2014-2017 гг.

3.      Благоустройство на 2014-2016 гг.

4.      Развитие и модернизация образования на 2014-2018 гг.

5.      Развитие ЖКХ на 2014-2016 гг.

Данные программы формируют 92% бюджета, что составляет около 2,18 млрд рублей. Подробно структура бюджетного финансирования муниципальных программ приведена на рисунке.

Рисунок 192 — Перечень МП, профинансированных в 2014 году

Рисунок 193 — Подход к анализу муниципальных программ

Качество программы оценивается по пяти основным направлениям, каждые из которых, в свою очередь, имеют свои характеристики:

1.                 Качество проработки проблем:

– структурированность (насколько хорошо структурированы заявленные проблемы?);

– подкрепление данными (достаточно ли заявленные проблемы подкреплены числовыми данными?).

2.                 Качество целей и задач:

– четкость (достаточно ли конкретно сформулирована цель/задача? ясно ли из формулировки какие меры/мероприятия нужно реализовать? является ли цель «полной»?);

– адекватность проблемам (насколько хорошо заявленная цель и задачи решают?).

3.                 Качество целевых показателей:

– полнота целевых индикаторов (есть ли целевые индикаторы? являются ли они необходимыми и достаточными для оценки результата? есть ли для них промежуточные значения?);

– адекватность значений целевых индикаторов (корректны ли значения целевых индикаторов?).

4.                 Качество мероприятий:

– достаточность (достаточно ли широк и сбалансирован пакет мероприятий?);

– проработка мероприятий (достаточно ли подробно проработаны мероприятия?);

– достижимость (какова вероятность успешной реализации мероприятий?).

5.                 Соответствие программы ключевым стратегическим документам:

– соответствие федеральным законам (насколько соответствует программа национальным приоритетам Российской Федерации?);

– соответствие Стратегии развития Ульяновска (насколько соответствуют целевые показатели программы показателям Стратегии развития Ульяновска?).

По итогам анализа были выявлены основные проблемы муниципальных программ по каждому из определенных выше параметров. Так, обозначенные в программе развития дорожного хозяйства проблемы не структурированы — не ясно, как обозначенные проблемы влияют на главную проблему — количество ДТП. Задачи программы развития и модернизации образования не в полной мере содействуют повышению профессионализма педагогов и модернизации системы поиска и поддержки талантов. Цель программы развития ЖКХ не является полной, так как она не подразумевает ресурсосбережение. Кроме того, в программе необходимо четко сформулированы задачи. Ни одна из обозначенных в программе благоустройства города проблем не подтверждена числовыми данными. В связи с программой развития транспортного обслуживания возникает риск возникновения сложностей с обеспечением значительного увеличения финансирования МП в 2017 году. Кроме того, необходимо привлечь отраслевых экспертов для оценки целевых показателей каждой из проанализированных муниципальных программ. Подробно выявленные недостатки программ обозначены на рисунке.

Рисунок 194 — Анализ муниципальных программ

Система общественного контроля Ульяновска, принципиальная схема которой показана на рисунке, выстроена и оказывает непосредственное влияние на развитие города.

Рисунок 195 — Система общественного контроля

Обсуждением и решением вопросов по ключевым направлениям работы Администрации города занимаются пять комитетов Ульяновской городской Думы:

1.      Комитет по местному и территориальному самоуправлению, по вопросам правопорядка и противодействия коррупции;

2.      Комитет по муниципальной собственности, землепользованию, градостроительству, инвестициям и предпринимательству;

3.      Комитет по городскому хозяйству, транспорту и охране окружающей среды;

4.      Комитет по социальной политике;

5.      Комитет по бюджету и экономической политике.

Комитеты городской Думы непосредственно взаимодействуют с соответствующими комитетами Администрации города.

Функции привлечения общественности к участию в решении вопросов местного значения, осуществления контрольно-надзорных функций возложены на районные и отраслевые общественные советы.

Органы территориального общественного самоуправления ответственны за осуществление общественных инициатив по вопросам местного значения и взаимодействие с администрациями районов города. Общественная палата будет заниматься проведением общественной экспертизы проектов МНПА.

В Ульяновске отсутствуют как единый центр координации стратегической политики и программ, так и стратегические компетенции. Кроме того, существуют проблемы стратегического управления в линейных подразделениях. Отсутствие стратегического планирования как такового ведет к тому, что срочные задачи и поручения получают более высокий приоритет по сравнению с плановыми задачами, а отчетные документы не прорабатываются тщательным образом. В подразделениях нет специалистов, ответственных за стратегическое планирование. Отсутствует и система эффективности работы подразделений, которые сами формируют показатели оценки своей работы через установку целевых показателей в МП. Работа некоторых подразделений оценивается лишь субъективно. Наконец, отсутствует четкая связь между результатами оценки предоставления муниципальных услуг и оценкой деятельности подразделений.

В части исполнительных организаций, в городе отсутствует орган, обладающий достаточными компетенциями и ресурсами для привлечения инвестиций на реализацию стратегических инициатив. Реализация стратегических проектов, которая невозможна без создания аналога «Корпорации развития», потребует от города привлечения внешних источников финансирования. В настоящий момент в Администрации отсутствуют необходимые компетенции по таким вопросам, как продвижение города и предполагаемых проектов в качестве объекта для инвестирования и структурирование проектов, т.е. определение критериев успеха, определение формы и источников финансирования.

Упрощенная схема процесса реализации стратегических проектов представлена на рисунке. Администрация города разрабатывает приоритетные направления стратегического развития города и формирует перечень ключевых стратегических инициатив. Ульяновские муниципальные предприятия и сторонние подрядчики реализуют стратегические проекты, что подразумевает проведение подготовительных работ, строительство инфраструктуры и проч. Текущая модель стратегического управления не позволяет связать инициативы с результатом, следовательно, необходимо создать организацию, которая бы взяла на себя такие обязанности, как:

-        проработка проектов в рамках стратегических инициатив;

-        проведение конкурсов на разработку проектов;

-        разработка моделей финансирования проекта;

-        поиск инвесторов.

Рисунок 196 — Упрощенная схема процесса реализации стратегических проектов

На пути реализации инициатив активных горожан встает сразу несколько серьезных барьеров. Во-первых, из-за отсутствия единого, удобного агрегатора идей горожан возникают трудности с продвижением инициативы. Во-вторых, недостаточное понимание горожанами реалистичности проекта является следствием отсутствия органа, который мог бы провести экспертную оценку данного проекта. Наконец, нехватка компетенций, ресурсов и уверенности для реализации проекта ведет к неосведомленности о том, как непосредственно реализовать свой проект. В результате этого городу не хватает реализованных проектов активных горожан, стремящихся улучшить жизнь в городе.

Рисунок 197 — Барьеры на пути реализации инициатив активных горожан

В части управления программами в Ульяновске существует четыре основных группы проблем:

1.                 Управление портфелем программ:

– по некоторым приоритетным направлениям развития Ульяновска муниципальные программы не реализуются;

– большая часть бюджета на МП распределяется исходя из приоритетов развития, определенных вне города.

2.                 Управление жизненным циклом программ:

– отсутствует стадия разработки и оценки концепции МП;

– отсутствует анализ альтернативных вариантов МП;

– не используется открытый консультативный процесс с ключевыми группами интересов и экспертов.

3.                 Управление качеством отдельных программ:

– недоработанность программных документов (в т.ч. низкое качество проработки проблем, проблемы качества системы целей и задач, целевых показателей);

– в отдельных случаях наблюдается имитация программного подхода: целевые показатели привязываются не к задачам МП, а к конкретным мероприятиям; в некоторых МП присутствуют мероприятия вне связи с обозначенными проблемами;

– постоянный дефицит времени на разработку программ, неурегулированность сроков разработки.

4.                 Комплексная оценка программ:

– качество программ на этапе разработки контролируется ограниченно (отсутствует экспертная оценка амбициозности целевых показателей исходя из достижений других городов);

– аудит программ ограничен оценкой достижения установленных целевых показателей, что не позволяет выявить слабые места программ и сформулировать рекомендации по их совершенствованию.

Система управления жизненным циклом муниципальных программ представлена на рисунке.

Рисунок 198 — Система управления жизненным циклом муниципальных программ

Ее анализ выявил ряд проблем:

1.                 Отсутствует стадия разработки и оценки концепции МП, отсутствует анализ альтернативных вариантов МП.

2.                 На этапе разработки проекта программы не используется открытый консультативный процесс с ключевыми группами интересов и экспертов.

3.                 Отсутствует анализ качества выбранных КПЭ – показатели не проверяются на амбициозность и не сравниваются с показателями других городов

4.                 Тендеры ограничены одним финансовым годом.

5.                 Эффективность МП оценивается субъективно — анализируется только процент выполнения плановых показателей.

В организации бюджетного процесса можно выделить три основные проблемы:

1.                 Программный принцип недостаточно используется в бюджетном процессе. Фокус бюджета направлен на исполнение текущих обязательств, а не на контроль достижения результатов. Большая часть бюджета состоит из текущих и принимаемых обязательств без информации об их программной принадлежности.

2.                 Текущий бюджетный процесс не позволяет выделить приоритеты. Документы с обоснованием бюджетных расходов не содержат реальных показателей результатов. Приоритеты распределения большей части средств на реализацию муниципальных программ определяются вне города. Отсутствие четких критериев приоритезации финансирования муниципальных программ может приводить к субъективным решениям бюджетной комиссии.

3.                 Финансирование по новым и существующим обязательствам слабо связано с достигнутыми и ожидаемыми результатами. Низкое качество используемых показателей эффективности МП не позволяет проводить оценку результатов выполнения целей и использовать ее для принятия решений о финансировании. Целевые значения показателей прогнозируются от достигнутого, что стимулирует сохранять финансирование на уровне предыдущих периодов.

В системе управления эффективностью существуют четыре основные группы проблем:

1.                 Оценка программ и проектов:

– недостаточно развита оценка программ и механизм выбора приоритетов;

– качество программ на этапе разработки контролируется ограниченно;

– текущая практика установления целевых значений по показателям препятствует объективной оценке результатов программ.

2.                 Оценка работы ведомств и институтов развития:

– качество отдельных отчётных документов подразделений низкое и не позволяет в полной мере оценить результаты деятельности;

– оценка эффективности оказания муниципальных услуг пока находится на этапе внедрения, результаты оценки качества предоставления муниципальных услуг не влияют на оценку деятельности подразделения.

3.                 Оценка работы руководителей и сотрудников:

– система управления персоналом (в т.ч. аттестации и мотивации) недостаточно стимулирует повышение эффективности: нет фактической связи между результатами деятельности и вознаграждением сотрудников;

– эффективные контракты в администрации города не внедрены.

4.                 Оценка эффективности управления активами (имущество, предприятия и организации):

– инвентаризация имущества пока не завершена;

– из открытых отчетных документов невозможно понять текущий статус проведения инвентаризации.

Проблемы управления человеческими ресурсами в Администрации Ульяновска можно разделить на три группы:

– набор персонала и управление карьерой;

– мотивация и оценка персонала;

– управление компетенциями.

В части набора персонала и управления карьерой на текущий момент жёсткой кадровой политики нет: в силу кадрового голода увольнение происходит только в крайних случаях. Нет притока кандидатов на вакансии с высокими требованиями к профессиональным навыкам; резерв управленческих кадров по сути отсутствует. Это связано и с низким количеством студентов, желающих работать в администрации, так как у муниципалитета отсутствует возможность осуществлять целевое обучение студентов. В связи с этим сложно найти сотрудников на вакансии, требующие глубоких профессиональных знаний, происходит стихийный набор молодых кадров, наблюдается высокая текучесть кадров и снижается общее качество работы Администрации.

В части мотивации и оценки персонала: между результатами деятельности и вознаграждением сотрудников отсутствует фактическая связь. Инструмент аттестации по факту не работает: аттестация проводится относительно редко, что при высокой текучести кадров  не позволяет оценить их эффективность. Все это приводит к низкому уровню мотивации муниципальных служащих на результат, отсутствию стимулов для повышения производительности и, опять же, высокой текучести кадров.

В Администрации Ульяновска отсутствует видение ключевых компетенций сотрудников. Система их развития пока только формируется, причем невысокий темп этого процесса объясняется недостаточным бюджетом на развитие компетенций. Кроме того, малая доля работников администрации имеют профильное образование. Следствием этих проблем является нехватка объективной информации о пробелах в компетенциях и отсутствие системы переподготовки и повышения квалификации.

Структура ИТ-систем Администрации города Ульяновска представлена на рисунке.

Рисунок 199 — Структура ИТ-систем Администрации города Ульяновска

Как видно из рисунка, ее деятельность должна осуществляться по 8 основным направлениям:

1.                 Планирование и мониторинг:

– каскадирование целей стратегии развития города до уровня отдельных исполнителей;

– планирование деятельности по муниципальным программам и проектам, мониторинг их реализации и оценка достижения целевых КПЭ;

– анализ результатов деятельности.

2.                 Управление бюджетным процессом:

– контроль бюджетных лимитов и отклонений от плановых значений бюджета;

– контроль эффективности расходования бюджетных средств.

3.                 Управление муниципальным имуществом:

– учет муниципального имущества;

– анализ эффективности использования муниципального имущества.

4.                 Управление муниципальными закупками:

– подготовка документации к закупочным процедурам;

– проведение электронных торгов и заключение муниципальных контрактов.

5.                 Оказание муниципальных услуг:

– оказание муниципальных услуг;

– информационное обеспечение граждан о порядке и правилах предоставления муниципальных услуг.

6.                 Работа с обращениями и отзывами граждан:

– обработка обращений и претензий граждан;

– опрос граждан о качестве муниципальных услуг и удовлетворенностью деятельности подразделений Администрации.

7.                 Управление кадрами и развитие компетенций:

– синхронизация целей подразделений с целями отдельных сотрудников;

– мониторинг достижения персональных КПЭ и оценка результатов деятельности;

– оценка компетенций сотрудников,  обучение и профессиональное развитие.

8.                 Электронный документооборот:

– электронное согласование документов на федеральном и региональном уровнях;

– единая система нормативно-справочной информации (ЕСНСИ).

Результаты аудита текущих ИТ-систем в части организации системы стратегического управления приведены на рисунке.

Рисунок 200 — Результаты аудита текущих ИТ-систем в части организации системы стратегического управления

В части ИТ-системы управления кадрами и развития компетенций:

1.                 Отсутствует единая ИТ-система определения персональных КПЭ муниципальных служащих, мониторинга достижения КПЭ и оценки результатов деятельности;

2.                 Система обучения не связана с результатами деятельности сотрудников;

3.                 Отсутствует автоматизированная оценка компетенций муниципальных служащих;

4.                 Оценка муниципальными служащими деятельности своих руководителей не проводится.

В части электронного документооборота:

1.                 СЭД функционирует не в полном объёме: в промышленную эксплуатацию внедрены не все возможные модули;

2.                 Не все пользователи обеспечены рабочими местами в СЭД;

3.                 Существует необходимость визировать бумажные копии документов при отправке ответа заявителю;

4.                 Отсутствует интеграция с региональной СЭД.

В части автоматизации бизнес-процессов:

1.                 У подразделений отсутствуют стимулы к автоматизации бизнес-процессов;

2.                 Процессы сбора информации и передачи получателю не автоматизированы. Не все пользователи обладают необходимыми навыками для автоматизации процесса составления отчетов;

3.                 Отсутствуют детализированные инструкции для работы в информационных системах помимо СЭД;

4.                 Отсутствуют карты бизнес-процессов;

2.3.3.   2.3.3.   Лучшая международная и российская практика, релевантная для ситуации в муниципальном образовании «город Ульяновск»

В «Плане Лондона 2031» выделены пять основных направлений:

Лондон — успешный и конкурентоспособный город мирового масштаба;

город, готовый принять экономические и демографические вызовы нового тысячелетия;

Лондон – город безопасных и инфраструктурно-связанных районов;

город, который восхищает;

город-лидер по заботе об охране окружающей среды;

город с одинаково удобными и доступными городскими объектами.

В части требований к стратегическим документам при разработке стратегии развития Лондона на 20 лет выдвигались следующие требования:

1.                 Стратегия развития города разрабатывается на 20 -25 лет.

2.                 Стратегия разрабатывается в соответствии с существующими законами.

3.                 Документ содержит в себе ключевые цели, которыми должны руководствоваться в принятии решений и детализации планов все административные единицы города.

В документе содержатся контекст и стратегия; шесть разделов, посвященных направлениям для улучшения; детализация подхода к улучшению каждой области жизни города; дорожная карта улучшения каждого направления; методы осуществления стратегии и контроля за результатами.

При подготовке отчета, который мэр города обязан публиковать ежегодно, в качестве основного источника данных используются ресурсы Администрации Большого Лондона. Исполнение стратегии ежегодно оценивается по 24 критериям, определенным в стратегии развития.

Отчет состоит из 2 частей:

– краткое вступление, в котором упомянуты основные цели стратегии и внесенные корректировки;

– детальный анализ выполнения стратегии, основанный на 24 критериях эффективности.

Система документов стратегического планирования в городе Ньюкасл, Великобритания, делится на 4 основных блока: 10+ -летний цикл планирования, 4-летний цикл планирования, годовой цикл планирования, управление эффективностью и отчетные документы.

Стратегия развития до 2030 года содержит описание видения города, его основных ценностей и сфер потенциального улучшения.

Финансовый обзор содержит анализ имеющихся ресурсов и стабильности финансового положения города. В 4-хлетнем стратегическими целями является блок целей в рамках стратегии на 10+ лет, планируемых к осуществлению в текущем 4-летнем периоде. Финансовый план на 4 года определяет основные финансовые источники и направления их использования, а также включает в себя план капитальных работ. Поиск ресурсов для осуществления стратегии ведется при долгосрочном финансовом планировании и содержит план управления человеческими ресурсами и активами.

В годовой финансовый обзор входят:

анализ поступления и использования денежных средств;

анализ бюджета;

анализ плановых капитальных расходов и способов их финансирования;

анализ доходов с налога на землю;

обзор отчетов о прибылях и убытках всех подразделений, отвечающих за планирование, осуществление и мониторинг стратегии.

Управление эффективностью осуществляется с использованием ежегодных финансовых отчетов и ежегодного отчета о пошлинах и сборах, который фиксирует доходы со всех платных услуг: пользование парковками, посещение платных парков и т.д.

Цикл стратегического планирования и отчетности в городе Фримантл, Австралия, приведен на рисунке.

Рисунок 201 — Цикл стратегического планирования и отчетности в городе Фримантл, Австралия

Стратегия развития города действует пять лет, при этом ежегодно происходит корректировка приоритетов. Финансовый план составляется на ближайшие 10 лет, как и ежегодно обновляемый план вовлечения общественности в реализацию программы. Каждый год обновляется и корпоративный план на 4 года. Годовой бюджет разрабатывается и утверждается после обновления корпоративного плана.

В качестве примера организации «центра планирования» в российских регионах взято Управление стратегического планирования Ярославской области. Место Центра в Правительстве Ярославской области и его внутренняя структура показана на рисунке.

Рисунок 202 — Место Центра в Правительстве Ярославской области и его внутренняя структура

Центр Правительства решает следующие задачи:

– планирование целей социально-экономического развития региона на долгосрочную и среднесрочную перспективу;

– проведение единой государственной политики в сфере программно-целевого и проектного планирования;

– мониторинг и анализ социально-экономического положения региона;

– контроль достижения целей социально-экономического развития региона;

– прогноз социально-экономического развития региона.

Результаты деятельности Центра Правительства отображаются в таких документах, как:

– стратегия социально-экономического развития региона на 10 лет;

– программа Правительства области на 3 года;

– прогнозы социально-экономического развития на 3 года;

– стандарты и регламенты стратегических документов министерств;

– ежемесячный аналитический и информационный отчет о сравнении Ярославской области с другими субъектами РФ;

– ежегодный отчет о результатах деятельности Правительства Ярославской области.

Подразделения по стратегическому планированию существуют и в министерствах регионов РФ, где их основными функциями являются стратегическое планирование, разработка политики и подготовка прогнозов.

В министерстве промышленности и торговли Республики Татарстан учрежден сводный отдел министерства численностью 4 человек. Руководит отделом начальник отдела, а подчиняется он заместителю министра. На отдел возложены следующие функции: подготовка сводных прогнозов социально-экономического развития промышленного производства, потребительского рынка и внешнеэкономической деятельности; разработка плана мероприятий министерства; оценка эффективности деятельности министерства; подготовка аналитической и сводной информации о деятельности министерства.

В министерстве социальной политики Свердловской области учреждено управление координации и стратегического развития численностью 20 человек, причем стратегическим планированием занимается часть отдела в 5-7 человек. Руководит этим подразделением начальник управления, а подчиняется оно первому заместителю министра. На отдел возложены следующие функции: разработка стратегических документов министерства; разработка социальных политик, норм и стандартов деятельности социальных учреждений; подготовка сводных оценок на средне- и долгосрочные периоды; оценка эффективности деятельности министерства; подготовка аналитической информации в сфере социальной политики.

Исполнительная организация — центр государственно-частного партнерства — функционирует в британском городе Лидс. Место Центра ГЧП в структуре управления показано на рисунке.

Рисунок 203 — Место Центра ГЧП в структуре управления городом Лидс

Цель Центра заключается в обеспечении реализации проектов департаментов исполнительно комитета за счет инструментов ГЧП.

В результате деятельности Центра  за 15 лет обеспечена реализация 11 ГЧП проектов на общую сумму более 900 млн. фунтов стерлингов, среди которых — строительство общеобразовательных учреждений; строительство социального жилья; строительство мусороперерабатывающего завода.

В части управления программами в Москве на минимизацию рисков направлены меры по планированию мероприятий госпрограммы и мониторингу их реализации с помощью использования информационных технологий (Автоматизированная система управления городскими финансами, Информационно-аналитическая система мониторинга и комплексного развития). Остальные виды рисков связаны со спецификой целей и задач госпрограмм, и меры по их минимизации принимаются в ходе оперативного управления. Финансирование мероприятий Государственной программы в очередном финансовом году осуществляется с учетом результатов мониторинга и оценки эффективности ее реализации в отчетный период.