Статья: диагностика системы бюджетирования (тимофеева м.) ("консультант", 2010, n 5)

же серьезных сумм эскалируется до уровня закупочной комиссии и генерального директора.
В любом случае дополнительные расходы становятся возможными только после появления в автоматизированной системе документа о согласовании платежа. На основании произведенных в течение периода переносов денежных средств между статьями можно судить о качестве бюджетирования и, таким образом, выдать отделу бюджетирования рекомендации об улучшении контроля над планированием, а ЦФО - рекомендации о недопустимости закладывания "финансовых подушек" при планировании бюджета подразделения.
7. Компания практикует еженедельное прогнозирование факта исполнения бюджета. При этом на еженедельной основе формируется прогноз исполнения бюджета на месяц и на квартал, на ежемесячной основе - прогноз исполнения бюджета до конца года. На основании данного прогноза (который, как и бюджет, базируется на финансовых моделях планирования в разрезе статей доходов и расходов) принимается решение о лимитировании и секвестировании расходов, а также о внедрении мероприятий, увеличивающих доходы для выхода на предусмотренные бюджетом целевые показатели по доходам, прибыли и рентабельности.
Таблица. Диагностика системы бюджетирования
---------------------------------------------------------------T----------¬
¦1. Существует ли в компании регламент бюджетного процесса, ¦ Да/нет ¦
¦четко обозначающий цели и задачи системы бюджетирования, этапы¦ ¦
¦бюджетного процесса и список его участников? ¦ ¦
+--------------------------------------------------------------+----------+
¦2. Введена ли в компании финансовая структура - система ¦ Да/нет ¦
¦центров финансовой ответственности (ЦФО)? ¦ ¦
+--------------------------------------------------------------+----------+
¦3. Установлены ли по компании в целом и по элементам ¦ Да/нет ¦
¦финансовой структуры (ЦФО) финансовые и нефинансовые ключевые ¦ ¦
¦показатели деятельности, описаны ли алгоритмы их расчета? ¦ ¦
+--------------------------------------------------------------+----------+
¦4. Внедрена ли в компании финансовая модель бюджетирования? ¦ Да/нет ¦
+--------------------------------------------------------------+----------+
¦5. Выделяются ли при установке значений ключевых показателей ¦ Да/нет ¦
¦бюджета узкие места: разработана ли система операционных целей¦ ¦
¦и лимитов по доходам, расходам, активам и пассивам компании ¦ ¦
¦(детализированные цели по доходам, нормы расходов, ¦ ¦
¦установленное соотношение себестоимости/коммерческих/ ¦ ¦
¦операционных расходов, ограничение доли дебиторской/ ¦ ¦
¦кредиторской задолженности в активах, максимальный период ¦ ¦
¦оборачиваемости дебиторской задолженности и т.д.)? ¦ ¦
+--------------------------------------------------------------+----------+
¦6. Каково направление бюджетирования в компании ("сверху вниз"¦ ¦
¦или "снизу вверх")? Как организовано взаимодействие между ¦ ¦
¦уровнями участников бюджетного процесса при постановке ¦ ¦
¦и утверждении целевых показателей бюджета? ¦ ¦
+--------------------------------------------------------------+----------+
¦7. Существует ли в компании стратегический план развития? ¦ Да/нет ¦
¦Насколько взаимосвязана действующая система бюджетирования ¦ ¦
¦в компании с ее долгосрочным планом развития? ¦ ¦
+--------------------------------------------------------------+----------+
¦8. Предусматривает ли система бюджетирования сценарное ¦ Да/нет ¦
¦планирование? ¦ ¦
+--------------------------------------------------------------+----------+
¦9. Действует ли в компании система ответственности должностных¦ Да/нет ¦
¦лиц за показатели исполнения бюджета (включена ли ¦ ¦
¦ответственность за исполнение бюджета в мотивацию ключевых ¦ ¦
¦сотрудников)? ¦ ¦
+--------------------------------------------------------------+----------+
¦10. Утверждены ли в компании управленческая учетная политика ¦ Да/нет ¦
¦и механизм признания и отражения хозяйственных операций ¦ ¦
¦в управленческом учете? Введен ли план счетов управленческого ¦ ¦
¦учета (коды бюджетных статей)? ¦ ¦
+--------------------------------------------------------------+----------+
¦11. Разработан ли график документооборота бюджетного процесса ¦ Да/нет ¦
¦и управленческого учета? ¦ ¦
+--------------------------------------------------------------+----------+
¦12. Разработан ли аналитический блок системы бюджетирования? ¦ Да/нет ¦
+--------------------------------------------------------------+----------+
¦13. Автоматизирован ли бюджетный процесс в компании? Насколько¦ Да/нет ¦
¦полно отражаются в выбранном программном продукте ¦ ¦
¦финансово-хозяйственные операции компании? Насколько данная ¦ ¦
¦система бюджетирования задействована в ежедневном процессе ¦ ¦
¦принятия решений? ¦ ¦
L--------------------------------------------------------------+-----------
Сохраняем бюджетирование в тонусе
Система бюджетирования - это механизм управления целями компании, и его необходимо периодически обновлять, актуализировать и совершенствовать. Для этого перед началом финансового года полезно проводить следующие мероприятия:
 Актуализация стратегических и финансовых целей компании. На протяжении жизни компании не меняются только ее миссия, ценности и принципы ведения бизнеса, стратегии же и политика подвергаются постоянным корректировкам. Проанализировав факт исполнения бюджета уходящего года, финансовому директору необходимо задуматься об актуальной стратегии, закладываемой в бюджет наступающего финансового года.
 Актуализация финансовой структуры. Вместе с изменением стратегии компании может изменяться и ее структура, как организационная, так и финансовая. Все эти изменения должны находить отражение в системе бюджетирования.
 Уточнение состава бюджетов и перераспределение ответственности за факт их исполнения. Вслед за изменениями в структуре компании должна происходить актуализация распределения ответственности за факт исполнения бюджета между ЦФО. Кроме того, необходимо выделить приоритетные аспекты бюджетирования, которые согласно изменившимся целям нуждаются в дополнительной детализации. Например, при внедрении проектного управления потребуется контролировать детальные доходы и расходы в разрезе проектов. Бюджетирование должно упрощать принятие управленческих решений, обеспечивая руководителя компании наглядной информацией о результатах осуществления выбранной стратегии развития.
 Обновление системы квот, нормативов, лимитов. Любое изменение стратегии компании должно инициировать пересмотр ограничений и актуализацию системы нормирования. Данные рычаги управления полезно заложить в программный продукт, автоматизирующий бюджетное управление и контроллинг.
 Актуализация системы мотивации. Систему воздействия на усилия персонала для исполнения бюджета также необходимо приводить в соответствие с выбранным бюджетным сценарием. Жесткие времена требуют жестких решений, поэтому, если возникает необходимость исполнения бюджета с минимальными отклонениями, полезно увеличить долю КПЭ по исполнению бюджета в премии ключевых сотрудников.
 Актуализация процедур и регламентов бюджетного управления. Все производимые в системе бюджетирования изменения и актуализации должны в обязательном порядке фиксироваться в основных документах, регламентирующих процессы бюджетирования и контроллинга в компании.
Конечно, список перечисленных проблем и методов их решения в целях оптимизации и улучшения системы бюджетирования нельзя считать исчерпывающим, а предлагаемую модель системы бюджетирования - универсальной. При этом освещенные в данной статье практические примеры решения проблем бюджетного процесса могут оказаться ценными для финансовых директоров в нелегком деле управления и контроля над финансовым благосостоянием компании.
М.Тимофеева
Начальник отдела
бюджетирования, планирования,
управленческой отчетности и анализа
филиала ОАО "МТС"
макрорегион "Поволжье"
Подписано в печать
24.02.2010